00:00:00: Ja, im ersten Teil des Podcast-Interviews mit Stefan Mehrert haben wir uns über Gewohnheiten

00:00:22: unterhalten, wie wir persönliche, aber eben auch organisationale, neue Gewohnheiten schaffen. Und

00:00:29: das Thema ist ein wesentliches Thema, um sich selbst zu führen und das ist immer die Voraussetzung,

00:00:35: um andere Menschen zu führen. Ja, und jetzt funktioniert eine Baustelle ja immer nur im Team.

00:00:40: Das heißt, du wirst immer mit anderen Menschen zu tun haben. Du als Führungskraft auf der

00:00:46: Baustelle wirst im Projektteam andere Menschen führen müssen, wirst deinen Mitarbeiter,

00:00:50: deine eigenen Mitarbeiter führen müssen, egal ob Projektübergreifend oder eben im Team. Und

00:00:57: wer könnte uns diesbezüglich, was Menschenführung anbelangt, ein besserer Ratgeber sein als ein

00:01:05: Unternehmercoach und deswegen freue ich mich total, dass Stefan Mehrert auch diesen zweiten Teil

00:01:11: mit mir im Interview macht, Stefan Mehrert coacht mittlerweile seit 20 Jahren Unternehmer und er

00:01:17: weiß genau, wie man produktive Teams formt und wie man Menschen motiviert und dahin bringt, dass sie

00:01:25: das auch tun, was zu tun ist. Willst du also deine Baustelle wirklich voranbringen und willst du,

00:01:33: dass die Leute auf deiner Baustelle mitziehen, dann ist diese Folge ein absolutes Muss. Stefan,

00:01:38: herzlich willkommen zum zweiten Teil unseres Podcast Interviews. Ich freue mich sehr,

00:01:42: dass du dir die Zeit nimmst. Danke für deine Einladung, Stefan, ich freue mich auch. Ja,

00:01:48: wir haben im ersten Teil ausführlich über die Gewohnheiten gesprochen, war für mich wahnsinnig

00:01:52: erhellen und im zweiten Teil wollen wir uns zwei Themen kümmern. Wir wollen uns anschauen, wie wir

00:02:00: Teams formen, wie wir Teams erzeugen können, die im Teamflow, wie du es nennst, agieren. Das heißt,

00:02:07: wo es quasi wie von selbst geht, aber das wirst du uns sicher besser erklären. Und das zweite

00:02:13: Thema ist das große Thema Führung. Das heißt, wir haben einiges vorhin diese halben Stunde. Steigen wir

00:02:20: also gleich ein. Steigen wir mit dem Flow ein, auch da wieder wie bei den Gewohnheiten. Warum ist Flow

00:02:26: so ein essentielles Konzept? Das kennt wahrscheinlich vom Begriff ja fast jeder. Tschitschmehe, der

00:02:33: ungarische mit dem wahnsinnig schwer auszusprechen, der Namen Psychologe hat dieses Konzept entwickelt.

00:02:39: Und steigen wir eben ein damit, dass du mal beschreibst, warum es so wichtig ist, in den Flow

00:02:46: zu kommen, was dieser Flowzustand eigentlich bedeutet und was da eben die Vorteile davon sind.

00:02:53: Also erst mal, was es nicht bedeutet, ist ganz wichtig, weil das wird öfter mal verwechselt.

00:02:59: Es bedeutet nicht so Bob Marley-mäßig zugekiften Ecke rumhängen und irgendwie alles fließen zu

00:03:05: lassen, sondern Flow ist ein Zustand der Höchstleistung. Und das ist genau der Ungar mit dem

00:03:11: unausprechlichen Namen, den du gerade genannt hast. Ich weiß nicht, 35, 40 Jahren, erforst. Und der hat

00:03:18: damals erforscht vor allen Dingen Wissenschaftler, Leute, die Höchstleistung vollbracht haben. Wie

00:03:26: sind die in diesen Zutaten der Höchstleistung gekommen? Und der hat eben damals auch entdeckt,

00:03:33: das ist nicht ein Dresszustand, sondern es ist ein gleichzeitig bisselter, glücklicher Zutand.

00:03:40: So Beispiele von individuellen Flow, die er damals gebracht hat, war zum Beispiel so ein

00:03:45: Glätterer, wenn der irgendwie ein Berg hochklettert und in der Wand drin ist, der kommt dann in

00:03:53: einem Flowzustand und mit Milzt, die passt mit dem Berg und die Bewegungen sind so ganz natürlich

00:04:01: oder andere haben es vielleicht beim Tischtennis spielen, dass plötzlich alles fließend wird und

00:04:07: sie genau wissen oder zu wissen glauben, wo der Ball hinkommt und die Gedanken ausgeschaltet

00:04:12: sind. Und dieser Flugdant, da kommt wirklich maximale Produktivität raus, bei maximaler Freude.

00:04:19: Also einfach weiter Zustand erst mal für die Menschen selbst, aber dann logischerweise auch

00:04:24: für ein Team und natürlich auch, wenn man zusammen arbeitet, für die Arbeitsergebnisse.

00:04:29: Deswegen halte ich Flow so wichtig, weil das der produktivste und zugleich glücklich

00:04:34: machenste Zustand überhaupt. So, wenn jetzt die Kolleginnen und Kollegen deine Ausführungen

00:04:41: gehört haben, wird sich sicher der ein oder andere gedacht haben, ist mir alles klar beim

00:04:46: Tischtennis, beim Klettern, verstehe ich beim Fußball spielen, wo auch immer, hey aber bitte,

00:04:52: wie soll ich in der Arbeit produktiv sein und gleichzeitig Spaß empfinden, wie soll denn das

00:04:58: funktionieren? Also übertragen wir das Konzept jetzt mal auf die Arbeitswelt. Ja, also da gibt es

00:05:05: ganz unterschiedliche Ansätze, je nachdem, wo ich anfange, wenn ich mal zurück geht zu dem,

00:05:09: was ich früher gemacht habe, ich war Programmierer. So, als Programmierer, sobald ich den

00:05:14: Rechner angeschaltet habe und angefangen habe zu programmieren, bin ich in einen Flow-Zustand

00:05:21: abgetaucht. So, da gibt es eine Reihe von Kriterien, damit so ein Flow-Zustand entstehen kann. Erstes

00:05:28: Kriterium, das Ziel, worauf das Ganze rausläuft, ist absolut klar und sinnvoll. So, das war mir

00:05:34: klar, da soll eine Software rauskommen, die soll dieses und jenes können. Das ist so eine erste

00:05:40: Bedingung. Das Zweite, was wichtig ist. Stefan, darf ich da ganz kurz dazwischenhaken, weil wir werden

00:05:44: jetzt wahrscheinlich alle acht Punkte für den Flow-Zustand durchgehen, Schritt für Schritt zu

00:05:49: diesem Punkt, das Ziel, ja, einmal das übergeordnete Ziel, also du hast gesagt, das soll eine Software

00:05:55: rauskommen, auch das Ziel der jeweiligen Tätigkeit, der abgeschlossenen Tätigkeit in dem Moment oder

00:06:02: in diesem Arbeitsblock oder wie man das auch immer nennen möchte? Ja, also das ist genau, was du

00:06:07: sagst. Wir haben einerseits sozusagen das Gesamtziel, aber dann haben wir auch immer geordnete Ziele und

00:06:15: im Prinzip muss jeder einzelne wird auch klar sein. Ab dem Moment, wo ein einzelner Schritt nicht mehr

00:06:21: klar ist, fall ich aus dem Flow raus. Das ist glaube ich am besten deutlich zu machen beim Bild

00:06:27: von Kletterer. Der hat zwar das Ziel vor Augen, ganz oben auf dem Berg will er hin, so wenn der jetzt

00:06:34: aber irgendwo an der Stelle ist und keine Ahnung hat mehr, wie es weitergeht und sich denkt,

00:06:38: Scheiße, da komme ich nie rüber, dann ist er in dem Moment aus dem Flow raus. Erst dann, wenn er

00:06:42: wieder weiß, was ist der nächste Griff oder der nächste Dritt, ist er im Flow entsprechend können.

00:06:47: Also das ist ein ganz zentraler Schlüssel eben ins dies für diesen Flow, jeden einzelnen

00:06:54: Nähspiel sozusagen klar zu haben. Das heißt jetzt übertragen wieder, konkret auf die Arbeitswelt

00:07:01: oder auf unsere Baubranche, das übergeordnete Ziel ist ein geiles Bauwerk herzustellen,

00:07:06: das ist jeden klar und bezogen auf die Teilaufgabe, die ich jetzt gerade vor der Brust habe,

00:07:12: muss ich mir überlegen, wie komme ich zu dem Ergebnis, welche Einzelschritte sind notwendig

00:07:17: und ich muss mir im Vorfeld auch schon Gedanken machen, wie räume ich potenzielle Störstellen,

00:07:23: Stolpersteine aus dem Weg, sodass ich dann diesen Arbeitsschritt im Flow quasi erledigen kann.

00:07:31: Genau, wenn ich jetzt irgendwelche Arbeitsschritte habe, wie beispielsweise mit Ruhmleitungen zu ziehen

00:07:37: oder so, ja die Leitungen sind nicht da, weil es irgendjemand vergessen hat zu bringen,

00:07:43: dann wird kein Flow entstehen, logischerweise. Das heißt gerade dann im Team und auf der Baustelle

00:07:49: ist auch das Zusammenwirken von den Leuten, da kommen wir dann nachher mit dem Team Flow drauf,

00:07:53: essentiell wichtig, damit für jeden einzelnen der Flow entstehen kann. Perfekt.

00:07:58: Nächste Voraussetzung? Nächste Voraussetzung ist, dass Fähigkeiten und die Anforderungen

00:08:08: beeinstimmen bzw. genau genommen die Anforderungen ein bisschen größer sind, also nicht viel,

00:08:14: ein bisschen größer als die Fähigkeiten. Man kann insgesamt in der Bereiche einteilen.

00:08:20: Also wenn die Anforderungen viel niedriger sind als die Fähigkeiten, also wenn ich die jetzt

00:08:24: im ganzen Vormittag sage, 2 plus 3, 4 plus 7, 1 plus 7, und so weiter, nach spätestens 5 Minuten

00:08:35: langweilen zu dich und denkst ja, was soll der scheiß? Das heißt, das ist die langeweile Zone,

00:08:40: Anforderungen sind viel niedriger als seine Fähigkeiten. Dann gibt es so ein Bereich,

00:08:46: das ist die Komfortzone, da sind die Anforderungen ein bisschen niedriger als die Fähigkeiten,

00:08:52: aber nicht viel. Da musst du schon wach sein und tun, das heißt, das kannst du in

00:08:56: den ganzen Vormittag gemütlich runterarbeiten, die wird nicht langweilig, aber du bist auch

00:09:01: nicht mega gefordert, ist die Komfortzone. Sondern gibt es die Flow Zone, da ist die

00:09:05: Anforderung ein bisschen höher als die Fähigkeit. Und da kommst du dann deswegen rein, weil dann

00:09:11: musst du hell wach sein, sonst hast du keine Chance irgendwie, das hinzukriegen. Und dann gibt es

00:09:16: oben dran noch eine Stress- und Panikzone, das ist, wenn die Anforderungen viel zu hoch sind

00:09:21: und nicht hin kriegt. So, und jetzt ist der Trick eigentlich immer der, such die Anforderungen so

00:09:27: zu bauen, dass sie mit den Fähigkeiten übereinstimmen oder ein bisschen größer sind. Also im Falle

00:09:34: nochmal von einem Kletterer. Das gibt ja unterschiedliche Grate, Schwierigkeitsgrade beim

00:09:39: Klettern, so ein Grad 8, 9, 10 oder 8 plus, also die sind dann nochmal unterteilt. So, jetzt habe

00:09:45: ich einen Kletterer, der in der Lage ist, ein 10er Grad zu klettern, das ist schon richtig, richtig gut.

00:09:50: Und ich schick da einen hoch, der das letzte Mal einen Schoenfergrad geklettert hat, der kommt

00:09:56: natürlich voll in die Panikzone, mach ich nicht. Und umgekehrt, wenn ich den mit der 10er kann,

00:10:02: bei so einem Schoenferberg, der sagt, was soll ich hier verlangweilig? Das heißt,

00:10:07: gucken, wie klingt das irgendwie in Übereinstimmung. Und dann gibt es viele Stellschrauben, an denen

00:10:13: ich drehen kann. Zum Beispiel kann ich denjenigen, der diesen 10er Grad klettern kann, kann ich schon

00:10:19: einen Schoenferberg schicken, kann dann aber sagen, okay, du machst es nicht in zwei Stunden, wie

00:10:25: der andere, der grad fünf klettern kann, sondern du machst es in 20 Minuten. Wenn der Helvacher

00:10:30: sagt, okay, das ist interessant, das heißt, du kannst über die Zeit, du kannst über die

00:10:36: langen Abänderungen der Aufgaben, das heißt, du kannst bei jeder Aufgabe immer den Schwierigkeitsgrad

00:10:42: umpassen. Und damit kannst du sozusagen in diesen Flow-Kanal reinkommen. Also auch das wieder übertragen

00:10:50: auf die Arbeitswelt, wenn ich zum Beispiel eine langweilige Echselliste erzeugen muss, die mich in

00:10:56: der langweilige Zone hält, dann kann ich mir überlegen, wie kann ich diese Arbeit so gestalten,

00:11:02: dass sie für mich interessanter wird, dass sie für mich spannender wird, dass ich mit dieser

00:11:07: modifizierten Arbeit in den Flow-Kanal komme. Genau, also entweder indem ich mir ein anderes Zeitfenster

00:11:13: setze, knapp oder indem ich sage, ich mache es jetzt nicht so, bis lange gewohnt bin, sondern ich

00:11:19: probiere mal die Excel-Tabelle mit einer KI auszufüllen oder irgendwas in diese Richtung, also

00:11:24: einfach abändern, ab dem Moment, wo das Gehirn sagt, oh, das ist interessant und ab, dann habe ich

00:11:30: eine Chance im Flow zu kommen. Sehr cool. Supergeil, dritte Voraussetzung. Für mich weitere Voraussetzung

00:11:40: ist, das hängt mit dem Klarheit von jedem Teilschirm zusammen, das Gefühl der Kontrolle,

00:11:46: dass ich also in jeder Situation das Gefühl habe, die Kontrolle nicht zu verlieren. Also es kann mal

00:11:52: durchaus mittig sein, also beim Berglettern wieder, es kann durchaus eine schwierige Phase geben,

00:11:58: aber sobald ich das Gefühl habe, ich verliere hier die Kontrolle, dann bin ich aus dem Flow raus und

00:12:03: füpf in die Panzone rein. Also das ist eben entscheidend. Dann auch, das kann man auch beim

00:12:09: Blättern, gibt es auch sofortes, aber in der Arbeit auch wichtig, ein sofortiges und unmittelbares

00:12:15: Feedback. Also wenn ich jetzt irgendeine Aufgabe habe beim Programmieren beispielsweise,

00:12:22: da habe ich irgendwie 10, 20 Q-Zahlen geschrieben, dann habe ich das ausprobiert, zum Beispiel sollte

00:12:27: dahinter her, einen Button eine bestimmte Wirkung haben. So, dann habe ich das ausprobiert, entweder

00:12:33: hatte der Button die Wirkung oder hatte er sie nicht. Also ich habe ein sofortiges Feedback gekriegt.

00:12:38: Dann können wir dann das auch port nachjustieren, wenn dann das Feedback, also wenn es funktioniert hat,

00:12:43: supergeil, dann habe ich mich gefreut, wenn es nicht funktioniert hat, habe ich geguckt,

00:12:47: okay, was funktioniert nicht, wieder was ausprobiert, wieder Feedback, also jetzt nennen

00:12:51: das Feedback ist, das noch mehr bleibe ich im Flotzustand logischerweise. Das war jetzt die Nummer 4,

00:12:58: das Feedback, das ist natürlich in der Arbeitswelt nicht immer ganz beim Programmierer,

00:13:03: seit seiner glücklichen Situation ja Programmierer, aber sonst ist es nicht immer so einfach

00:13:09: herzustellen, dieses Feedback. Also du würdest dann auch empfehlen, dass du dir Feedback von deinem

00:13:16: Kollegen, von deinem Chef, von deinem Vorgesetzten oder so direkt einholst, um eben sofort zu wissen,

00:13:22: wo man steht. Heilstails, also das Feedback kann ja von großen kommen, in manchen Situationen

00:13:29: ist es auch super wichtig, insbesondere bei größeren Heitschritten, gerade in diesem Beispiel

00:13:35: mit dem Programmieren habe ich sehr deutlich gemacht, da war ja sonst niemand da. Ich habe nur

00:13:40: was ausprobiert und dann habe ich sozusagen von der Sache selbst ein Feedback bekommen. Wie riecht

00:13:46: es, wenn ich zum Beispiel anfange als unernehmer eine Strategie zu entwickeln? So, dann mache ich

00:13:52: mir ein Strategie-Konzept. Ich kriege aber in dem Moment, wo ich dieses Konzept mache,

00:13:57: kein Feedback funktioniert es oder funktioniert es nicht. Das Feedback kommt bei einer Strategie

00:14:02: oft erst nach 2, 3, 5, 6 Monaten oder so und dann muss ich relativ lange Zeit ohne Feedback leben

00:14:09: und da kann ich mir natürlich Feedback von außen organisieren, indem ich meine wegen

00:14:13: Strategieberater draufschauen las, indem ich zwischendurch mal einen Kunden frag und so

00:14:18: da ist es immens wichtig. Es gibt andere Tätigkeiten, da kriege ich das Feedback schon in der Tätigkeit

00:14:23: selbst. Sehr gut. Punkt 5. So, nächster Punkt ist für mich, um Flow erzeugen zu können, muss der Körper

00:14:33: in einem bestimmten Zustand sein. Flow ist letzten Endes nichts anderes als eine bestimmte

00:14:40: Konzentration von Dopamin, Serotonin und was es alles in unserem Hirn gibt. Das sind

00:14:47: lehmische Grundstoffe. Wir haben alle, also wir wissen in Beteilung nicht, wie die Chemie funktioniert,

00:14:53: brauchen wir auch nicht, aber was wir irgendwann mal gelernt haben ist, um irgendwas in einer

00:14:57: Chemie herzustellen, brauche ich immer Grundstoffe und genauso ist es beim Serotonin und so weiter

00:15:02: auch. Wenn die Grundstoffe in dem Fall beim Serotonin ist, das drückt noch vorn, wenn die nicht da sind

00:15:07: in unserem Körper, weil wir uns scheiße ernähren, dann wird es auch keinen Flow Zustand geben,

00:15:12: weil wir nicht, wir müssen unseren Körper in einen Zug dann bringen, wo wir ihn gut ernähren und

00:15:21: die Grundstoffe, was wir brauchen, um gesund zu sein, dass die wirklich da sind. Mal ganz überspitzt

00:15:27: jemand, der gerade in der Depression ist, der ist meist auch nicht richtig gut ernährt, der wird

00:15:33: auch nie in den Flow Zustand kommen. Also der Körper muss sozusagen ein gutes Fundament haben.

00:15:38: Absolut nachvollziehbar, glaube ich, wird bei vielen in der heutigen Gesellschaft nicht

00:15:45: dementsprechend beherzigt und umso wichtiger finde ich es, dass auch der Zusammenhang hergestellt

00:15:50: wird tatsächlich zwischen Flow, also diesem Zustand der höchsten Wachsamkeit, Produktivität und

00:15:57: das höchsten Glückstamm auch mit dem Lebensstil ganz, ganz spannend oder ganz, ganz wichtig auch.

00:16:03: Genau. So und dann noch ein, ich glaube, wir haben jetzt mehr oder weniger, auch wenn es nicht richtig

00:16:11: durchnummeriert war, wir haben schon sieben Punkte. Ein Punkt fehlt noch und zwar, dass es der Punkt ist,

00:16:18: die Tätigkeit lohnt man als das Ziel. Ich nehme jetzt nochmal einen Bergsteiger her. Ein Bergsteiger,

00:16:26: der hat ja die Idee, er will auf den Gipfel, das ist sein Ziel. Wenn er jetzt aber die ganze Zeit beim

00:16:33: Klettern an die Brotzeit auf den Gipfel denkt, dann wird er nicht oben ankommen, wird auch nicht in

00:16:38: Flow kommen, weil er die ganze Zeit ja beim Kopf woanders ist. Er kommt erst dann in Flow, wo ich

00:16:43: sage, das Klettern ist so geil. Klar, ich will auf das Ziel, deswegen mache ich das ganze Jahr, aber das

00:16:48: Klettern ist so geil, dass ich mich voll darauf konzentriere und alles andere ausgeblendet wird.

00:16:54: Die Tätigkeit muss wichtiger sein als das Ziel und es geht natürlich jetzt aufs berufliche übertragen,

00:17:00: dann am besten, wenn mir die Tätigkeit selbst Spaß macht. Das war bei mir früher super einfach,

00:17:06: weil den Programmieren hat mir mega Spaß gemacht, dann war die Tätigkeit immer lohnender als das Ziel,

00:17:11: aber auch jetzt auf der Baustelle, wenn wir da bestimmte Tätigkeiten mega Spaß machen,

00:17:16: ist es logischerweise viel leichter in Flowzustand zu kommen als bei Tätigkeiten, wo ich mir denke,

00:17:22: oh, muss zwar gemacht werden, aber es ist echt zäh. Es gibt zwar ein paar Spezialisten, die

00:17:28: kommen auch beim Aufräumen in Flowzustand, ich würde mal sagen, wie meisten eher nicht. Was macht

00:17:35: mir Spaß und was macht mir nicht Spaß? Okay, also das muss man schon zusammenfassen, sagen es eignet

00:17:42: sich nicht für jeden jede Tätigkeit, um in den Flow zu kommen. Also die Voraussetzung ist schon,

00:17:47: die Tätigkeit muss für mich irgendetwas lohnen, das haben die Tätigkeit muss für mich in sich

00:17:54: schon etwas Freudiges, etwas Spaßiges beinhalten und dann kann ich mit den anderen Voraussetzungen

00:18:02: in den Flow kann kommen. Um diesen Flow zu trainieren, würde ich ja absolut zu tun. Natürlich

00:18:08: kann ich auch lernen und mir die Frage stellen, beispielsweise bei den Aufräumen. Es gibt ja

00:18:14: Menschen, denen macht aufräumen mit Bass, dann breche ich mal mit den Menschen und frage, okay,

00:18:20: was macht ja denn da drin Bass? So, und plötzlich erzählte er mir, was ihnen an Aufräumen,

00:18:27: dass dann hinterher alles absolut ordentlich ist, dass es für ihn so eine Art plus einer Tätigkeit

00:18:34: ist, das weiß ich, was der mir erzählt. Und daraus kann ich lernen, wie kann dieser Tätigkeit

00:18:40: das auch vorhin neu betrachten, um bis selbst positiver zu sehen. Also ich fange natürlich

00:18:47: logischerweise mit den Dingen an, die wir sowieso schon Spaß machen, aber ich kann auch lernen,

00:18:52: Dinge, die wir jetzt kein Spaß machen, daran Spaß zu empfinden. Also ich bin nämlich einfach

00:18:56: ausgeliefert. Wobei ich ja da dann, beim Beispiel des Aufräumens, wobei ich da ja dann auch wieder

00:19:03: über das Ziel oder über das Ergebnis zum Flow komme oder nicht über die Tätigkeit an sich.

00:19:10: Kann auch tatsächlich die Tätigkeit sein. Ich glaube, die Übenworte, die aufräumen toll

00:19:17: finden, muss man jetzt mal drauf fragen. Aber meine Vermutung ist, dass die in dem Moment,

00:19:22: wo sie sehen, es wird mit jeder Aktivität sauberer und ordentlicher, allein darin schon

00:19:29: eine Befriedigung schlüpfen. Ja, macht Sinn. Das macht Sinn. Dann ist es nämlich wieder die Tätigkeit,

00:19:34: weil es im Prozess drinnen ist. Also auch diese einzelne Tätigkeit oder diesen Schritt,

00:19:40: das kann zum Beispiel auch lohnen sein, zu sehen, wie sich jede Echselzelle immer mehr füllt.

00:19:46: Zum Beispiel. Okay, spannend. Das heißt, wir haben die Voraussetzungen für den Flow jetzt mal

00:19:54: geschaffen. Mit diesen Voraussetzungen kann man sich wieder, auch im Sinne einer Gewohnheit,

00:20:00: wenn wir zurückdenken, eine Gewohnheit schaffen. Wie komme ich im Flow und diese Schritte,

00:20:06: diese acht Voraussetzungen mir immer wieder definieren und immer weiter perfektionieren

00:20:11: dieses Thema und immer mehr zur Gewohnheit machen. Und dadurch arbeite ich produktiver,

00:20:16: arbeite ich freudiger und wir sind wieder einmal auf der persönlichen Ebene. Und jetzt,

00:20:22: ich kenne das Flow-Konzept schon lange, wie wahrscheinlich viele, die sich mit dem Thema

00:20:27: beschäftigen, Persönlichkeitsentwicklung etc. was ich bei dir im Schwarzkoll-Unternehmer das erste

00:20:33: Mal gehört habe, das war dieser Team Flow. Das heißt, dieses Konzept des Flows übertragen auf

00:20:40: einen Team und das finde ich mega spannend. Das ist auch mega spannend. Also ich habe dann während

00:20:46: ich das Buch geschrieben habe, logischerweise auch recherchiert, dass man dann absurde ist.

00:20:51: Es gibt ganz, ganz wenige Bücher darüber, sehr vereinzelt, wo dieses Thema überhaupt auftaucht.

00:20:57: Und ich habe dann auch außerhalb der Wirtschaft geguckt, im Bereich wo ich dachte, da müsste

00:21:02: es mehr zugeben. Also beispielsweise, um deutlich zu machen, was ich mit Team Flow meine, ich glaube,

00:21:07: nahezu jeder kann sich erinnern. 2014 in Fußballweltmeisterschaft, deutsche Nationalmannschaft,

00:21:13: Spiel gegen Brasilien 7 zu 1. Da waren die richtig im Flow zusammen und obwohl die Einzelspieler

00:21:20: wahrscheinlichen Flüchter waren, als die Brasilianer haben sie trotzdem überragend gewonnen. Also das

00:21:27: war ein Beispiel für Team Flow. Da habe ich mir gedacht, Mensch, da muss es doch im Sport

00:21:31: unglaublich viele Untersuchungen zu geben. Leider falsch. Also auch ganz wenig. Und im Wirtschaftsbereich

00:21:41: auch ganz wenig. Es gab ein paar Forschungsbücher, die waren aber sehr abstrakt. Also es war wirklich

00:21:47: unglaublich wenig zu der Frage, wie kriege ich ein Team in einen solchen Flow zu? Und um jetzt noch

00:21:56: deutlich zu machen, wie wichtig das ist. In der letzten Folge habe ich ja schon gesagt, wir haben

00:22:02: vor zweieinhalb, drei Jahren eine Kulturänderung bei uns gemacht. Und als allererstes haben wir uns

00:22:09: angeguckt, was sind eigentlich unsere Prioritäten? Und im normalen Unternehmen gibt es folgende

00:22:14: Prioritäten. Priorität 1 sind Ergebnisse meistens finanzieller Natur. Priorität 2 sind dann irgendwelche

00:22:22: Abläufe, Systeme und Prozesse. Dann kommt ganz lang gar nichts, sondern kommen irgendwann die Menschen.

00:22:26: Das ist das, was im normalen Unternehmen der Frage ist. Wir haben dann gesagt, bei uns,

00:22:31: das Unternehmen läuft anders. Erste Priorität ist der Team Flow. Wir kümmern uns also zu jeder Minute

00:22:38: darum, wie können wir den Team Flow im Unternehmen steigern? Das zweite ist das Wachstum und die

00:22:43: Weitere Entwicklung und das Lernen der Menschen. Und das dritte sind Ergebnisse. Aber davor rang ich

00:22:48: die Kunden Ergebnisse und die Finanzergebnisse ergeben sich hinten dran.

00:22:53: [Nachdenkliche Musik]

00:22:56: Und dadurch, dass wir diese Änderung gemacht haben von den Prioritäten und uns dann auch die Fragen gestellt haben,

00:23:00: welche Gewohnheiten müssen wir denn ändern?

00:23:03: Greg Bill, früher in unseren Team-Meetings haben wir eine Stunde Team-Meeting gemacht

00:23:08: und als wir dann angeguckt haben, welche Prioritäten haben wir da über, was wir da gesprochen haben,

00:23:12: haben wir festgestellt, na ja, 50 Minuten ist über Ergebnisse und Ziele gesprochen worden,

00:23:17: vielleicht mal mal fünf Minuten über Prozesse und der Rest über sonstigen Quatsch.

00:23:21: Das haben wir dann umgestellt und jetzt wir in unseren Meetings, also locker eine halbe Stunde eher,

00:23:27: eine dreiviertel Stunde, da hat darüber gesprochen, wie kommen wir stärker in den Team-Flow,

00:23:32: wie können wir uns als Mensch entwickeln und die Ergebnisse entstehen dann automatisch hinten dran.

00:23:37: Und also das hat eine unglaublich hohe Bedeutung und allein diese Kombination jetzt zwischen Team-Flow und organisationaler Gewohnheit,

00:23:47: habe ich nirgendwo sonst gelesen, das ist tatsächlich eine Eigenentwicklung,

00:23:52: die wir erst mal bei uns im Unternehmen auch probiert haben und dann mit Kunden eben auch entsprechend umgesetzt haben

00:23:58: und auch die Kunden erzählen ziemlich dramatische Ergebnisse.

00:24:02: Dramatisch im positiven Sinne.

00:24:04: Dramatisch im positiven Sinne.

00:24:06: Ja, mir, also Wahnsinn und ich denke ja die ganze Zeit, während du erzählst,

00:24:11: denke ich immer an die Baustelle und auch vor allem auch ans Projektteam,

00:24:17: also wir haben ja eine besondere Situation in unseren Projekten,

00:24:21: gerade bei großen Projekten, da sein Bund zusammengewürfelt,

00:24:24: da Haufen aus Auftrag Gebervertretern, aus Auftrag Nehmervertretern,

00:24:27: der Planer, die Bauüberwachung und wer halt alles da mit in diesem Team ist,

00:24:33: die aus unterschiedlichen Organisationen kommen und wenn man es da schaffen würde,

00:24:37: genau das zu machen, dass man mehr über den Teamflow, über das Zusammen entstehen,

00:24:43: über das Zusammenwirken Formen des Teams spricht,

00:24:47: dann bin ich absolut davon überzeugt, würden sich die Ergebnisse automatisch ergeben.

00:24:51: Absolut.

00:24:53: Dann vielleicht noch ein Thema benennen, das auf der Baustelle, das sich da nicht auch relevant ist,

00:25:00: die Menschen in einem Team, die arbeiten ja Hand in Hand oder sollten Hand in Hand arbeiten,

00:25:05: was der eine vorarbeitet, braucht der Angriff dann wieder als weiteres Produkt und weiterarbeiten zu können.

00:25:13: So und jetzt ist es ganz oft so, jeder denkt nur an seinen Bereich und denkt gar nicht richtig an den nächsten

00:25:20: und dann kann man natürlich hergehen und versuchen Prozesse zu schaffen,

00:25:24: man kann mit den Leuten sprechen und versuchen, hey, fängt doch mal daran,

00:25:29: dass der nicht weiterarbeiten kann und so weiter, das funktioniert meist nicht richtig gut.

00:25:33: In dem Moment wurde das Ganze unter dem Aspekt des Teamflows diskutiert

00:25:38: und wir alle festgestellt an dem Team, das was uns am meisten aus dem Teamflow raushaut,

00:25:46: ist die Verbindlichkeit.

00:25:47: Wann übergeben wir welche Art von Leistung an den nächsten Mitarbeiter?

00:25:52: Das hat nicht ich gesagt als Unternehmer, sondern wir stellen uns immer wieder die Frage,

00:25:57: was hindert uns am Teamflow?

00:25:59: Und dann ist es aus dem Team gekommen ja diese Verbindlichkeit.

00:26:02: Und plötzlich war das allen, hey, damit ich Teamflow erleben kann, muss ich verbindlicher sein.

00:26:09: Und dann hatte plötzlich jeder Eigeninteresse dran und damit gerede sich alles.

00:26:14: Dann wenig nicht dauern am lieben als Unternehmer, sondern in dem Moment,

00:26:17: wo es mir gelingt, das Eigeninteresse bei jedem Mitarbeiter zu entwickeln, ändert sich alles.

00:26:23: Man ist enthinsisch motiviert, weil du das willst, weil es das verstehst auch, was das bedeutet.

00:26:28: Und das kann ich mir absolut vorstellen, dass das ein Mega-Gamechanger sein kann.

00:26:34: Eine Frage noch zum Thema Teamflow.

00:26:36: Diese acht Voraussetzungen, die wir vorher beim persönlichen Flow besprochen haben,

00:26:42: wenn du sagst, ihr unterhaltet euch in euren Teammeetings eine halbe bis dreiviertel Stunde darüber,

00:26:47: wie ihr mehr Teamflow erzeugen könnt, geht ihr dann quasi diese Voraussetzungen durch und

00:26:53: du sagst, hey, sind wir bei unseren Leistungen im richtigen Kanal von der Anforderung, Fähigkeiten.

00:26:58: Wissen wir genau unsere Ziele?

00:26:59: Also, können Sie das so vorstellen?

00:27:01: Es wird natürlich nicht so prozessualisiert sein, aber vom Prinzip her?

00:27:05: Wir sprechen darüber.

00:27:07: Es gibt auch so genauso, wie ich beim letzten Mal gesagt hatte, eine Inspirationsliste für Gewohnheiten.

00:27:12: Haben wir auch eine Inspirationsliste für Flow und Teamflow.

00:27:16: Und die nehmen wir dann durchaus her.

00:27:18: Es ist nur wichtig zu verstehen.

00:27:20: Flow und Teamflow sind noch zwei unterschiedliche Konzepte.

00:27:23: Flow haben wir auch durchgenommen.

00:27:25: Beim Teamflow gibt es nur noch ein paar Dinge zusätzlich dazu.

00:27:29: Also, ich brauche das Ziel halt nicht nur bezogen auf eine Person, sondern das Gesamtziel und das Gesamtzusammenwirken muss klar sein.

00:27:37: In dem Team habe ich nicht überall die Kontrolle, weil da halt auch Angemitspielen.

00:27:43: Das heißt, ich brauche eine Art Gegengewicht und mit Gegengewicht ist das Vertrauen untereinander.

00:27:48: Das heißt, ich muss auch damit Teamflow entstehen kann, da das Vertrauen untereinander schaffen.

00:27:53: Ich muss schaffen, dass die Leute positiv auseinander eingehen.

00:27:58: Und also bei diesem Fußballspiel, das ich vorgenannt habe.

00:28:02: Es gibt ja Fußballspiele, da läuft gar nichts.

00:28:05: Und das sieht man, wie die Spieler sich Feedback geben, wie lange sich an die Stirn, hey,

00:28:10: er ist nicht gesehen und so weiter.

00:28:11: Da geben sich nur negatives Feedback.

00:28:13: Bei diesem Spiel, die haben sich gerade nur positives Feedback gegeben.

00:28:17: Die haben sich gegenseitig angefeuert.

00:28:19: Die haben gesagt, hey, mehr geil, das war eine gute Aktion, auch wenn die nicht zu Ende geführt wurden.

00:28:24: Und diese Art des Umgangs miteinander führt zum Teamflow.

00:28:29: Also, es kommt noch ein bisschen mehr dazu als nur beim individuellen Club.

00:28:33: Total spannend.

00:28:33: Und das mit dem positiven Feedback, das nehmen wir jetzt gleich mit als Schwung, als Überleitung sozusagen

00:28:40: in unser zweites Thema dieser Podcastfolge.

00:28:45: Und zwar wollen wir über Führung sprechen oder über die Probleme, die mit der Führung einhergehen

00:28:52: oder über ein bestimmtes Problem.

00:28:53: Und zwar möchte ich mit dir darüber sprechen, Stefan, was du auch im Buch der Schwarz-Gurt-Unternehmer

00:28:59: sehr intensiv diskutiert hast, dass eben die Mitarbeiter nicht das tun, was man möchte.

00:29:05: Die Mitarbeiter nicht so mitziehen, wie man sich das vorstellt, ihre Arbeit nicht in der dementsprechenden Qualität

00:29:11: oder zum dementsprechenden Zeitpunkt ausführen.

00:29:13: Und das kennen wir ja alle, oder das kennt jede Führungskraft dieses Problem.

00:29:18: Und du beschreibst im Buch, dass das meistens überwiegend kein Afro- oder keine Unlust

00:29:26: oder keine irgendwie gegen die Führungskraft oder gegen das Unternehmen gerichtet ist,

00:29:33: sondern dass das meistens aus Unsicherheit und oder Angst dieses Mitarbeiters dieser Person herausresultiert.

00:29:40: Magst du das bitte einmal unseren Hörern genauer erklären, wie da die Zusammenhänge sind?

00:29:45: Also, letzten Endes, ich glaube, die meisten, somit am Anfang oder am Anfang verhärten sich dann

00:29:53: irgendwelche Auseinandersetzungen des Was anderes.

00:29:56: Aber am Anfang, wenn man zusammenarbeiten will, die wollen, was Gutes bewirten.

00:30:03: So jetzt sind manchmal die Aufgabenstellungen gar nicht richtig klar oder klar kommuniziert.

00:30:08: Also vielleicht dem Chef, dem Baustellenleiter, sind sie klar, aber dem Mitarbeiter sind sie nicht klar.

00:30:15: So und dann ist der mit einer halben Information unterwegs.

00:30:19: Jetzt ist der Bauleiter nicht mehr erreichbar.

00:30:23: Er hat eine Welteinformation.

00:30:24: Jetzt kann er entweder warten, bis der wieder kommt und die ganze Information kriegen.

00:30:29: Er weiß aber, dann kriegt er eins auf den Deckel, weil er die ganze Zeit nichts gemacht hat.

00:30:33: Also fängt er einfach an mit der alten Information und versucht, sie bestmöglich zu interpretieren.

00:30:39: So, das ist wahrscheinlich nicht die Interpretation, die der Bauleiter ursprünglich hatte,

00:30:45: sondern dann haben wir einen Konflikt an der Stelle gekreist.

00:30:48: Je klarer kommuniziert wird, um was geht es eigentlich und entscheidend ist jetzt nicht,

00:30:54: was ich verstehe, weil ganz oft denk ich bestimmte Dinge nur mit, kenne ich als Unternehmer auch.

00:30:59: Sagt sie aber nicht, weil sie für mich selbstverständlich sind,

00:31:02: für den anderen sind sie aber nicht selbstverständlich.

00:31:05: Ein einfacher Trick, zumindest wenn die Zeit da ist, am Anfang mal zum Ausprobieren,

00:31:10: ich gebe jemand eine Aufgabe und ich die Person dann darum, erklär mir bitte jetzt, was hast du verstanden.

00:31:17: So und wenn dann die Erklärung zurückkommt, merke ich,

00:31:20: der hat nur die Hälfte verstanden, kann dann korrigiert eingreifen und zwar mit Vorrädern was gemacht hat.

00:31:27: Darf ich doch kurz einhaken, Stefan?

00:31:29: Weil das ja ganz spannend das Thema ist und ich stelle fest,

00:31:33: den Tipp gebe ich auch immer mal wieder in meinen Seminaren und ich stelle da gewisse Vorbehalte fest,

00:31:40: weil sie dann sagen, ja wir reagieren da andere, der meint ja dann, dass ich total okrind bin,

00:31:45: wenn ich jetzt nur von noch einmal verlange das zu wiederholen, was ich gesagt habe.

00:31:51: Kennst du diese Vorbehalte bzw. hast du da vielleicht eine elegante Möglichkeit, wie man da drüber springen kann?

00:31:58: Das meiste von diesen Vorbehalten findet tatsächlich im Kopf statt, weil meine Erfahrung ist,

00:32:05: wenn ich den mitmache, das sag ich, das letzte Mal haben wir uns offensichtlich missverstanden,

00:32:12: lass uns mal auf eine neue Art und Weise probieren, dann wird es besser miteinander klappen.

00:32:16: Dann wird es meistens angenommen, am Anfang gucken die anderen komisch, weil es ja eine neue Gewohnheit, klar.

00:32:22: Und dann wird es ausprobiert und wenn es dann funktioniert, dann kommt hinterher raus,

00:32:27: einen machen wir immer so. Aber so stimmten Anfangszweifeln habe ich immer mal solche Themen, damit muss ich einfach leben.

00:32:35: Und den löst du über die Bewusstmachung des gemeinsamen Ziels bzw. auch über die Bewusstmachung der Probleme,

00:32:43: die eben vorhanden sind, die die Flühe entstanden sind, dadurch schaffst du Akzeptanz.

00:32:48: Und dann geht das eh sein gewohntengang, wenn es eine Verbesserung bewirkt.

00:32:54: Macht es perfekt, danke schön.

00:32:57: Klare Kommunikation, also da war man stibelt, da habe ich dazwischen gequatscht.

00:33:03: Klare Kommunikation immer ist eine Interaktion, das ist essentiell sozusagen.

00:33:10: Dann gibt es oft aber auch, das ist für mich eines der größten Probleme, gerade in größeren Unternehmen.

00:33:18: Meisten Mitarbeiter, wenn sie irgendwo anfangen, die unterschreiben in dem Moment, ohne dass es wissen eigentlich für zwei Jobs.

00:33:26: Das eine ist das, was sie sachlich tun, also was weiß ich, entweder programmieren oder auf der Baustelle irgendwelche Fenster einbauen oder so.

00:33:36: Und das andere ist, sich sozial abzusichern.

00:33:42: Welche Position habe ich eigentlich im Gesamteam oder im Gesamtunternehmen?

00:33:46: Das ist der ein, der mich nicht mag, muss ich mich da irgendwie absichern, dass der mir nicht irgendwie an den Kachen fahren kann.

00:33:52: Und wenn diese Ängste entstehen, da gibt es irgendwie andere Seilschaften, andere Leute, die mich nicht mögen und so weiter,

00:34:01: dann wird immer mehr Arbeitszeit aufgewendet, selbst abzusichern und angreifbar zu sein, möglichst gut abzusehen.

00:34:10: So, es klappt, es kennt wieder ein Unternehmen mit irgendwelchen Seilschaftenbündnissen, hinten rumgequake und so weiter.

00:34:19: Die Ursache ist ganz oft mehr Lust.

00:34:23: So, und an dieser Stelle auch da hilft eine einfache Gewohnheit.

00:34:27: Bei uns gibt es eine Gewohnheit, wenn zwei Leute einen Konflikt miteinander haben, dann hat dieser Konflikt innerhalb von drei Tagen maximal ungesprochen und geklärt zu sein.

00:34:39: Wenn dem nicht so ist, dann gehen sie zur nächsten Führungsperson oder holen sie gemeinsam einen Mitarbeiter des Vertrauens ein, um das zu klären.

00:34:49: So, jetzt gibt es noch eine Regel.

00:34:51: Dann kann ja trotzdem passieren, dass sich einer nicht an die Regel hält.

00:34:55: Und ich komme beispielsweise zu dir und erzähle dir, was der Peter wieder von Rist gemacht hat.

00:35:01: So, und jetzt ist dein Job zu sagen, okay, für dich hast du schon mit Peter darüber gesprochen.

00:35:07: Wenn meine Antwort nein ist, dann ist dein Job zu sagen, okay, lass uns mal zusammen zum Peter gehen und klären.

00:35:15: Und in dem Moment habe ich keine Chance mehr zu meckern.

00:35:19: So, das ist am Anfang ein bisschen schwierig, da reinzukommen. Also es braucht Konsequenz.

00:35:23: Jedes Mal, wenn irgendwie so ein hinten rumgequake auftaucht und ich kriege das mit als Führungskraft, muss ich sofort rein.

00:35:31: Aber wir haben es mittlerweile als Gewohnheit etabliert. Ergebnis ist, obwohl wir 20 Leute sind, hinten rumgequatscht, existiert nicht mehr.

00:35:38: Es ist einfach weg.

00:35:40: So, und damit haben wir eine Supermite.

00:35:42: Jeder weiß, es wird nicht über ihn hinten rumgequatscht.

00:35:45: Dann muss ich auch nicht versuchen, meine Position zu sichern.

00:35:48: Dann muss ich nicht versuchen, gut auszusehen.

00:35:50: Und da hängt ganz viel hinten dran.

00:35:52: Wo sich das dann ändert?

00:35:55: Das heißt, wieder einmal der Schlüsselorganisationale Gewohnheiten, um die Kultur zu verändern.

00:36:02: Und dann hast du, glaube ich, wenn ich das richtig im Kopf habe, auch das Thema Angst der Mitarbeitenden besprochen im Buch.

00:36:09: Und ich glaube, du bist da auf die Entwicklung eines Mitarbeiters eingegangen,

00:36:15: dass er ja meistens im Laufe seines Berufslebens öfter auf die Mütze bekommen hat.

00:36:23: Und da ja schon vorbelastet in ein neues Arbeitsverhältnis einsteigt,

00:36:29: magst du da vielleicht noch ein bisschen was zu sagen dazu, die Zusammenhänge noch einmal ins rechte Licht rücken?

00:36:35: Ja, nein, der Mitarbeiter fängt ja nicht bei uns im Unternehmen an,

00:36:41: sondern er hat schon eine Menge Erfahrung bei den Eltern, in der Schule, bei Ausbildungen, früheren Arbeitgebern und so weiter.

00:36:50: Und da festigen sich natürlich im Laufe der Zeit eine bestimmte Haltung.

00:36:55: Also wenn ich immer wieder eins auf die Mütze gekriegt habe, wenn ich Fehler mache,

00:36:59: dann werde ich erstmal in das neue Unternehmen reinkommen und vermuten,

00:37:04: ich werde jetzt hier auch eins auf die Mütze kriegen, wenn ich einen Fehler mache.

00:37:08: Und das zu ändern ist jetzt nicht ganz leicht und geht auch nicht so schnell.

00:37:13: Also entweder die eine Variante ist, ich ure nur Leute, die von irgendwie ganz anders mit Fehlern umgehen,

00:37:19: da gibt es aber nicht so viele Fragen.

00:37:21: So, und die andere Variante ist, ich habe ganz bewusst wieder mit entsprechenden organisationalen Gewohnheiten

00:37:29: eine Fehlerkultur im Unternehmen und bei uns war der zentrale Schlüssel,

00:37:34: dass ich selbst als Unternehmer regelmäßig über meine Fehler bericht und eher darüber auch lachen.

00:37:43: Ich meine, wir machen alle irgendwie ein Miss Zwischendurch und dann über die eigenen Fehler zu lachen,

00:37:48: zeigt den anderen, der kann über seine Fehler lachen.

00:37:53: Und wenn ich dann bei Rängenfehler vom Mitarbeiter, der dann irgendwie deutlich wird, auch sagt,

00:38:01: hey, okay, passiert, lass uns mal gucken, was wir daraus lernen können,

00:38:05: da auch entwandt mit umgehen, so und dann nach und nach, dann finden.

00:38:10: Aber man kann sich das abminden, dass es irgendwie innerhalb von ein, zwei, drei Wochen passiert.

00:38:15: Das dauert eher Monate, bis dann wirkliches Umlernen stattfindet.

00:38:19: Und das fängt mit unserem Beispiel als Unternehmer oder als Führungspersonen an.

00:38:23: Ja, wieder der Klassiker oder da kann ich mal den Mundfußlik reden,

00:38:26: dass bei uns im Unternehmen eine positive Fehlerkultur herrscht.

00:38:30: Wenn ich es als Führungskraft nicht vorlebe, dann werden es meine Mitarbeiter natürlich auch nicht verinnerlichen

00:38:36: bzw. auch nicht glauben.

00:38:39: Abschließend zum Thema Führung und zum zweiten Teil des Interviews

00:38:47: möchte ich gerne noch auf das Thema positive Verstärkung, Schrägstrich-Lob eingehen,

00:38:52: weil ich glaube, du siehst das als ganz zentrales Element von Führung, von Mitarbeiterführung.

00:39:00: Das ist mittelszentrales Element überhaupt.

00:39:05: Erstmal müssen wir ein Stück in die Uhrzeit zurückgehen.

00:39:11: In der Uhrzeit ist es so gewesen, da waren zwei, irgendwie, vor, sagen wir mal, 200.000 Jahren, die waren am Kuscheln.

00:39:19: Und in dem Moment kommen der Sebelzahntiger.

00:39:22: So, jetzt gibt es die einen, die haben sich dann weiter aufs Kuscheln konzentriert, weil es gerade so schön war.

00:39:28: Und die anderen, die haben sich auf den Sebelzahntiger konzentriert und sind weggelaufen.

00:39:33: Die, die sich aufs Kuscheln konzentriert haben, sind mit uns der Vorfahren geworden.

00:39:38: Also sind wir magnetisch durch unsere Evolutionen kaufgepolen, das negative die Gefahr zu sehen.

00:39:45: Nehmen wir viel schneller wahr und dann fokussieren wir uns auch darauf.

00:39:49: So dass die eine Seite die andere Seite ist, es gibt Forschungen darüber, dass Menschen in einem Umfeld,

00:39:56: wo fünfmal mehr gelobt wird, als kritisiert, am allerbesten funktionieren.

00:40:02: So, jetzt sind wir kaufgepolt.

00:40:04: Manche Vorker sagen, etwa zweimal so stark das Negative zu sehen als das Positive.

00:40:10: Wir sollten das Positive, aber fünfmal stärker sehen als das Negative.

00:40:14: Das heißt, mit uns genetische Ausgattung legen wir um den Faktor 10 daneben.

00:40:20: So, und das ist die entscheidende Schwierigkeit. Wir müssen uns erst mal als Vorgesetzte, als Unternehmer,

00:40:26: mal drauf holen und eichen und trainieren, das Positive überhaupt erst mal zu sehen.

00:40:32: Ich meine, die Realität ist, wir kommen irgendwo auf den Baubelle und was wir sofort sehen,

00:40:37: als Bauleiter oder Unternehmer ist, wo irgendwo was scheiße gelaufen ist.

00:40:41: Was wir nicht sehen, was aber auch stattgefunden hat, weil wir haben ja nicht irgendwie nur Mist gemacht den ganzen Tag,

00:40:47: ist das was positiv gelaufen ist.

00:40:50: So, das lernen zu sehen und wenn ich gesehen habe, dann auch raus zu sprechen,

00:40:56: uns der entscheidende Schlüssel, das ist ungewöhnlich und erreint uns ungewöhnlich,

00:41:01: weil unsere genetische Prägung uns erst sagt, nenne ich, ich muss das Kritisier anbrechen.

00:41:07: Und wann um den Faktor 10 mehr das Positive ansprechen, fühlt sich total unnatürlich und scheiße am Anfang an,

00:41:14: bis ich dann irgendwann mal gelernt habe, das umzutreten und irgendwann können die Leute nicht mehr ohne.

00:41:20: Auch das ist eine Gewohnheitsänderung, die eine Zeit lang dauert.

00:41:23: Aber dann diese Selbstumprogrammierung ist der zentrale Schlüssel an der Stelle.

00:41:28: Wie üblich, ich glaube, das zieht sich durch wie ein roter Faden.

00:41:32: Eine Ergänzung zu diesen Themen, die mir jetzt geschossen ist bei diesen Ausführungen,

00:41:37: ich muss es erst mal erkennen überhaupt und dann glaube ich, kommt noch ein ganz wesentlicher Schritt

00:41:43: und dann das, was ich gesehen habe, nicht als selbstverständlich beurteilen oder bewerten.

00:41:49: Weil ich glaube, dass es immer noch viele Führungskräfte gibt, die sagen,

00:41:53: ja dafür werden die doch bezahlt, dass die das machen.

00:41:56: Das brauche ich doch nicht loben, das ist doch selbstverständlich.

00:41:59: Und ich glaube, da ist schon auch noch ein Mindset-Shift notwendig, oder?

00:42:03: Solut, klar. Und ich meine gut, man muss sich natürlich überlegen, was lobe ich.

00:42:09: Also weiß ich nicht, lobe natürlich nicht, wenn wir am morgens einen Tag kündlich irgendwie zur Arbeit antreten.

00:42:18: Dann denkt er sich auch, man hat ja eine eine Klatsche.

00:42:21: Also ich muss schon kommen, achten, was ist jetzt an Punkt geschehen, wo der Mitarbeiter vielleicht was zu tun hatte,

00:42:29: was ein Stück über seinen normalen Fähigkeiten lag, wo er was Schwieriges gemacht hat.

00:42:34: Was für mich vielleicht selbstverständlich ist, für den Mitarbeiter aber nicht.

00:42:38: Das heißt, ich muss immer lernen, mit seiner Brille zu sehen.

00:42:41: Und wenn er was gemacht hat, was ein Stück außerhalb seiner Komfortzone war, ihn dafür zu loben, das ist der Schlüssel.

00:42:48: Wahnsinn. Und dann, wie du sagst, glaube ich, entsteht was und wie du auch schon mehrfach gesagt hast,

00:42:53: das ist kein Prozess, der sich innerhalb von zwei Tagen vollzogen hat, sondern das bedeutet ständige Arbeit.

00:43:00: Und ich glaube, das ist auch das Problem an der Geschichte,

00:43:02: dass alle sowieso an Overload haben, an Arbeit und an zu tun und für sowas scheinbar keine Zeit mehr haben,

00:43:10: dass sie allerdings langfristig durch solche Veränderungen und durch Implementierung dieser organisationalen Gewohnheiten

00:43:16: sich wahnsinnig viel Zeit sparen würden. Ja, das sehen die meisten leider nicht.

00:43:21: Stefan, wir sind am Ende eines extremst kurzweiligen und informativen Gespräches.

00:43:28: Bei meinen Podcastinterviews haben die Interviewpartner das letzte Wort.

00:43:34: Das heißt, Stefan, die abschließende Frage an dich ist, wie siehst du normalerweise, wenn es Baumenschen sind,

00:43:41: frage ich, wie siehst du die Baubrosch in 10 bis 15 Jahren, aber bei dir frage ich, wie siehst du den Unternehmerstandort Deutschland

00:43:49: oder Dachraum in 10 bis 15 Jahren.

00:43:52: Und damit verabschiede ich mich auch von dir. Vielen, vielen Dank für deine Zeit.

00:43:56: Vielen, vielen Dank für den wertvollen Input.

00:43:59: Und das letzte Wort gehört dir, Stefan.

00:44:01: Okay, das sind zwei Seiten an der Stelle.

00:44:04: Auf der einen Seite, glaube ich, gibt in Deutschland, Österreich, Schweiz wirklich Millionen,

00:44:10: Selbstständige und Unternehmer, die unglaublich reative Leute sind, die Ideen haben, die sich engagieren,

00:44:16: die sich reinhängen, die sehr gut fachlich ausgebildet sind in vielen Bereichen.

00:44:23: Also ich glaube, wir haben ein unglaubliches Potenzial, in dem was wir an leineren und mittleren Unternehmen haben,

00:44:30: also gerade dieser Mittelstand in Deutschland, umheuerstärket.

00:44:34: Das ist so die eine Seite an der anderen Seite.

00:44:36: Wir haben das Potenzial.

00:44:37: Und auf der anderen Seite, würde ich sagen, wir sind ziemlich an die Leine gelegt,

00:44:43: durch eine Unmenge an ungenügend demokratischen Vorschriften, an Schneuerabgaben ohne Ende,

00:44:52: wo wir dann auch mal gar nicht mehr die Möglichkeit haben, diese Kreativität und diese Dinge möglichst richtig auszuspielen.

00:45:00: Und das heißt, wir sind sozusagen, wir haben das Potenzial einerseits

00:45:05: und auf der anderen Seite haben wir einschränkende Rahmenbedingungen, die uns wirklich zurückhalten, bremsten andresseits.

00:45:13: Und ich glaube, wenn wir diese einschränkenden Rahmenbedingungen nicht geändert kriegen,

00:45:20: dann haben wir es mehr.

00:45:22: Wenn wir die geändert kriegen, haben wir ein unratbares Potenzial.

00:45:26: Dein Wort im Gottesohr.

00:45:29: Vielen Dank, lieber Stefan.

00:45:31: Danke auch fürs Interview.

00:45:33: Danke fürs Gute.

00:45:36: [Musik]